核心解析：股权激励的目的和功能

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之前的文章中，我们跟大家分享了股权激励实施的“十定法则”，向大家初步的介绍了股权激励实施的步骤和方法。从这一期开始，我们将详细跟大家分享股权激励的“十定法则”。这一期，我们先聊聊股权激励的目的和功能。

为什么实施股权激励？这个问题企业家应当在开始实施前就考虑充分的问题。实施目的是股权激励之源。如果目标不明确，就会导致方向不清，“追赶潮流”或者“灵机一动”的决定往往不能代表企业实施股权激励的最真实的目标。这样的决策，往往就是失败的开始。而且，即便是明确了目的，如果这个目的充满了“负能量”，我们也可以预见这样的股权激励也不能达到理想的效果。

笔者在执业的过程就亲身遇到了这样的情况。某日，应朋友之要求，帮助她审查了一份股权激励计划草案。其余的内容我们暂不评价，只是有一点引起了笔者的关注：激励的兑现分期支付，第一年支付30%，第二年40%，第三年支付30%。也就是说，在这种模式下，被激励对象即便退出激励计划，也需要三年的时间才能完全享有激励的全部成果。这个明显与股权激励的初衷背离。经过与朋友的沟通，原来企业的真实目的是为了控制离职率。虽然股权激励能够起到降低员工离职率的效果，但是这个目的与股权激励的目的着实不能匹配。可以料想，这家企业的股权激励要么不能落地实施，要么效果凄惨。

股权激励的目的到底是什么？一看到这个问题，很多人都会说，我们实施股权激励的目的就是为了企业的长期可持续的发展。但是在谈到激励的对象、激励方式等具体问题的时候，我们就会发现，原来每个企业实施股权激励的目的和初衷都是不一样的。而“为了企业长期可持续的发展”其实是企业希望达到的一种预期效果。这个效果可以依托于各种实施股权激励的目的得以实现。

如果把国家比作公司，开国皇帝就是企业家，跟着皇帝打天下的文武就是企业创始阶段的合伙人。刘邦作为中国古代的皇帝，以现代企业的管理理念看，刘邦就是在争夺天下的过程中合理的运用了股权激励。

刘邦起家时要啥没啥，在不断的征战中，刘邦最常用的方式就是“使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”。这种方式，说白了就是与手下共享胜利的结果，并且最关键的是，刘邦的手下在行动开始的时候就知道自己获得的利益一个明确的预期。刘邦通过这种简单粗暴的方式，让其利益与手下的利益实现了“共赢”。

对于现代企业而言，实施股权激励的目标一定为面向未来。而且在现代企业管理的过程中，企业与员工的成长一定是相伴的，企业的利益不可能凌驾于员工的成长之上。所以，股权激励的核心目的，通过促成企业和员工共赢的方式，将企业家和员工变成事业的共同体。

可以说，股权激励最核心的目标就是在企业家与员工之间形成事业共同体，形成并保持共赢的状态。

看到这个标题，很多人会疑惑，现在的企业不是在倡导权力下放吗，怎么还要回收权力。很多企业家一定有这样的感触，企业做到一定规模后，原有的合作伙伴要么功高震主，难以管理；要么就是思维陈旧，不能在促进企业的发长期展；甚至斗志消磨，对企业的改革和发展形成阻碍。

企业的发展势必需要继续招贤纳士，推行新的政策和工作方法，这些老员工往往心有不甘，虽然不说，但是在实际工作中，难免以“非暴力不合作”的方式阻碍企业的推陈出新。企业运转的时间越长，这种现象就越明显。对于新人而言，要么与这样的老员工同化以求自保，要么怀才不遇，默默离开。

这个时候，企业就需要对权力进行回收并重新下放给哪些未来对企业有更大贡献的人。与此同时，企业对于这些老员工绝对不能实施果断的杀伐，因为这样不但导致企业当下的管理混乱，而且会在员工中产生一种不安定因素。这个时候，就需要通过适当的股权激励的方式，让元老们成为企业的主人，以主人的胸怀和格局去看待企业的推陈出新，更加能够容易的促成企业内部的和谐，保证企业的长期稳定发展。

中国历史上，宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”就是通过类似的方式回收了武将的权力，并且对权力进行重新分配，在一定程度上让国家得以发展。

对于企业的发展而言，人力成本一直都是企业不可以忽视的成本之一，尤其是现在正处于人力资本的时代。国家法律对于工资、社保的规定越来越细，管控越来越严，企业的人力成本逐年上升。更重要的是，这种人力成本对于任何企业无论是初创期还是成熟期的企业都一样，没有任何差异可言。但是对于初创期的企业而言，这个问题就让初创的企业很难受，为什么呢？没钱啊。

恰当的股权激励可以缓解甚至解决这个难题。对于企业而言，稀缺的资源是股权，而对于初创期的企业而言，没有能力支付高额的工资，但是他们恰恰可以使用将来最稀缺的股权作为对价，降低工资成本。

华为，作为中国企业的典范，在创业初期也是不可能支付高额工资的，正式通过股权激励的方式，以股权+相对较低的工资网罗了大量优秀的人才，支撑了企业高速的发展。

对于企业而言，通过股权激励的方式能够吸引优秀人才。毕竟对于企业的发展而言，人才战略是十分重要的战略。一般来说，企业的人才战略通常是包括人才获取、人才开发、人才评估、人才激励、人才规划。

在实施股权激励的过程中，确定股权激励对象的过程其实就是人才获取、人才评估的过程；股权激励绩效目标的制定和落实实质上是人才开发的过程；通过股权激励，引导人才对自己的可预期未来的的判断，就是人才规划的过程。

这个功能就比较好理解了。之前我们探讨过，员工留在企业的根本原因不是因为企业家的个人魅力，而是基于个人价值的实现。企业通过股权激励，实现企业与员工的共赢后，员工不再是依附于企业的存在，而是与企业共同进退的。

从另一个角度看，一个重要的员工走了，对公司造成损失，他作为股东也要承受这些损失，这也会成为促成一个员工留在公司的原因之一，或者至少不太会离开公司去竞争对手那边去，做出对公司有害的事情。

股权激励的目的是为了实现企业与员工的共赢；在实施股权激励的过程企业可能实现回收核心权利，降低人力成本，吸引人才、实现企业的人才战略，控制离职率的功能。当然，“一千个观众眼中有一千个哈姆雷特”。股权激励在不同的企业中体现的功能可能完全不一样，股权激励这个工具究竟能够在企业中开发出何种功能，还是取决于企业自身的情况及企业家自身的胸怀和手段。