股权激励系列之三：美的集团的多层次股权激励之路

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郑指梁在《合伙人制度——有效激励而不失控制权是怎样实现的》一书的开篇写到“互联网时代逐渐打破了马克思韦伯所提出的科层式组织理论，淡化了上下级关系，转而更加强调信息的对称性，雇佣时代正在结束，合伙人时代正在到来。”敏锐的观察到这一趋势，通过各类股权激励制度将自己的“雇员”变成同一战壕里的战友，是这个时代高明企业家们的共同特质。

然而，就像二十世纪美国新兴的宏观调控干预资本市场一样，股权激励并不是公司发展壮大的万能良药。不考虑公司的实际情况，抱着一抓就灵的态度盲目激励，不仅难以吸引人才，留住人才，甚至可能会起到反作用。那么，如何有效的利用股权激励的工具，达到吸引人才、发展公司的目的呢？美的集团给我们提供了良好的范例。

美的集团CEO方洪波先生在接受采访时表示，美的要成为跟上时代的企业，需要具有扁平、精简、高效的“小公司”的特质；需要具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”的特质；需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”的特质。根据笔者的了解，截至2020年上半年，美的集团（000333）注册资本为70.3亿元人民币，雇员人数超过13万人，当期净利润额约139亿元。这样一家体量如此庞大的老牌上市公司，何以能够拥有“小公司”“新公司”“创业公司”的各种优秀特质呢？秘诀就在于美的集团实施的长时间、多层次、分批次的股权激励中。

美的集团的系列股权激励方案包括事业合伙人持股计划、限制性股票激励计划以及股票期权激励计划三个部分，每个部分激励方式、激励对象以及激励目的均有所不同。

通过差异性、个性化的股权激励方式，美的集团真正实现了股权激励的价值。

核心管理人员是美的集团赖以生存的根基，作为真正的公司高层，这些管理人员无不掌握着美的大量资金、技术以及人脉资源，任何核心管理人员的离职都是对美的集团的沉重打击。当前经济形式下，企业高层“裸辞”盛行，为了防止上述情况出现，美的集团推出了事业合伙人持股计划，采用业绩股票作为激励内容，针对公司总裁及总经理级别的核心管理人员，从公司利润中提取出一定比例作为专项基金在二级交易市场上购买公司的股票，而后根据业绩的考核结果分配给高管。这样一来，公司高管真正从高级“打工仔”变成了公司事业的合伙人，保证了高管粘性，为企业提供了极大向心力。

中层管理者承上启下，作为公司的中坚力量，他们大多既肩负着一定的业务压力，同时也面临着管理压力，属于决策层与执行层的连接点。对于这类人，美的集团推出了限制性股票计划，这里的“限制性”是指激励对象的工作年限或是公司业绩目标达到了公司预设的条件后，被激励对象才可出售公司授予的这些限制性股票，并从中获益。限制性股票的激励对象指向性较为明确，在企业授予限制性股票时，都会有获得条件的限制，只有符合条件的员工，才能够成为激励对象。

针对技术骨干及其他员工，美的推出了股票期权激励计划，这种激励模式主要是侧重于研发、制造相关的科技人员以及中基层人员。股票期权是一种长期的激励模式，被激励对象在交付了期权后，即可取得在规定的到期日或到期日之前，按照协议价格买入或卖出一定数量公司股票的权利。股票期权计划相对于合伙人计划和限制性股票计划而言，实施的时间最长，普惠的性质更加明显，可以锁定股票期权对象的风险，也能与企业的战略计划较好的融合，真正体现了美的集团激励对象扁平化的初衷。

通过有层次，有针对性的股权激励计划，美的集团在保证公司体量不断发展壮大的同时也抓住了新兴企业的优秀特质，保证了公司的冲劲。

综上，我们可以发现，每种股权激励方案各有其优劣势，如果公司不考虑自己的实际情况，盲目激励，则有百害而无一利，例如：股票期权由于与股票市场风险挂钩，激励对象接受激励后，仍然可能会出现因市场原因的股票价格下跌，影响到激励对象的收益；限制性股票的规制较为严格，需要满足《上市公司股权激励管理办法》等法规的条件；实施员工持股计划则可能给企业带来控制权分散甚至转移的可能，进而危害到控股股东的利益。只有具体问题具体分析，根据企业发展的趋势以及员工的类型量身打造合适的激励方案，才能实现公司的发展壮大，与美的集团一样成为“跟得上时代的公司”。