股权激励系列：如何界定企业的核心人才？

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企业如果要实施股权激励，那么激励对象应该是谁呢？按照企业的思维习惯，企业股权激励的对象重点对象是公司董事、高级管理人员，以及公司未来有直接影响的管理骨干和核心技术人员。

如果企业要做股权激励，企业家应当考虑很重要的一个问题，企业的核心人才是谁？核心人才的地位成为企业稳定发展、持续发展重要因素。核心人才界定和整合，对企业的战略制定、战略传递、战略执行、战略实现具有重要的意义。

被广泛应用于社会学及企业管理学领域的“帕累托法则”，在企业管理过程中同样适用，企业20%的人才创造了80%的效益。而这20%我们可以定义成企业的核心人才。

从帕累托法则的角度出发，企业家应当将自己更多的精力和时间投入到20%的核心人才的激励和培养中。因为只有这样，才能促使20%的人员的快速成长，才能激发这20%的核心人才为企业创造更多的价值。

但是事实上，一般的企业家往往忽视了这20%核心人才的管理，因为他们太让人放心了，同时他们的贡献往往超过了企业家本人的预期，于是企业家也就最容易忽视这些人的潜力的挖掘。有数据表明，企业家会不经意的将把大部分时间花在管理80%普通员工上，缺乏对核心人才的管理、培养、激励。

当我们确信了对20%核心人才的管理能够促使企业长久发展，企业家面临的下一个问题就是如何识别企业中的核心人才。这里我们介绍几个方法，便于企业在实施股权激励前识别有效的核心人才。

第一，是通过企业战略识别企业的核心人才。企业战略是企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，对企业的长期发展具有指导性、全局性、长进性的意义。从企业战略的层面，核心人才要有高瞻进瞩的眼光，其能力足以支撑促进企业战略的制定和实施。

从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：

1.明确企业的战略，深入理解企业的战略；

2.明确让企业战略落地的核心能力；

3.识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式。

通过企业的战略的层面，我们可能发现以下三类人可能成为企业核心人才的：企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。

第二，通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别。这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有戒者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。

根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：

一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位；

二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强；

三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位；

四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。

通过以上方式，基本能够帮助企业识别核心人才。同时，我们还应当注意到，核心人才并不是永恒不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的，所以需要更有针对性的去识别核心人才。

最后，我们需要重点说明一点，无论采取何种方法界定的核心人才，都需要从企业价值观的层面再次进行考量和评价。只有与企业价值观一致的核心人才，才能自驱的与企业共同成长和发展。之前的文章中，我们多次提到股权时企业中最宝贵和稀缺的资源，正式基于这种稀缺性，企业在实施股权激励的过程中，对于激励对象的确定和选择才要特别的慎重。

企业家实施股权激励的时候，都知道需要针对企业的核心人才，但是在界定核心人才的过程中，往往出现各种各样的问题。股权激励实施的效果不尽理想，往往跟激励对象的选择有者直接的关系。通过企业战略的制定、落地过程，或者通过人才稀缺性和人才价值矩阵法，能够帮助企业有效的从能力维度识别各个阶层的核心人才。同时，这些核心人才还要从企业价值观的维度再次考量和评价。